Agile Coaching

Agile Coaching ist…
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Eines der modernen buzz words in der modernen Softwareentwicklung ist Agile Coaching. — Was aber ist Agile Coaching? — Und in welchem Zusammenhang steht es mit IT-Projektmanagement, Unternehmens- bzw. Softwareentwicklung?

Coaching…
Im Sport und in der persönlichen Lebensgestaltung ist „Coaching“ ein etabliertes Verfahren. Als Executive oder Business Coaching hat es darüber hinaus auch Einzug in die Unternehmenswelt gefunden.

Definition: Coaching ist weder Beratung noch Therapie — es löst keine Probleme. Coaching ist eine lösungs-, ziel- und ressourcen-orientierte Begleitung eines Klienten, dessen eigene Potentiale zu entwickeln, um dessen persönliche oder berufliche Ziele zu erreichen.

Agile…
Agile Projekte (Agile Produkt- und Agile Softwareentwicklung) sind durch eine besonders strikte, zeitliche Segmentierung (Time-Boxing) der Projektlaufzeit gekennzeichnet.

Ein Projekt ist in auf  einzelne (Teil)-Lieferergebnisse bezogene, in sich abgeschlossene, kleine Zeiteinheiten, aufgeteilt. Das Produkt wird schrittweise, inkrementell, in diesen, meist auf Wochen- oder Monatsbasis bezogenen, Intervallen (sogn. Iterationen od. Scrums), entwickelt.

Basis der Agilen Methoden ist das 2001 veröffentlichte sogn. Agile Manifesto. In ihm legten zahlreiche, heute als Agile Evangelists oder als Agile Gurus bekannte Softwareentwickler (wie u.a. Kent Beck, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, Ken Schwaber, Jeff Sutherland) ein Grundgerüst von Werten und Prinzipien der Agilen Methoden dar. Das Agile Manifest ist seitdem die Basis allen agilen Denkens und Methoden. „Agile“ steht dabei für die schnellst mögliche Lieferung des höchstmöglichen Business Values durch die Fokussierung auf Mitarbeiter und stetige Verbesserung.:

• “Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen.“
• “Sofort anwendbare Lieferergebnisse haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation.“
• “Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen.“
• “Reaktion auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planerfüllung.“

Das gesamte Projektteam, bestehend aus Produktentwicklern, Business Analysten, sowie Vertretern der Kunden- bzw. Auftraggeberseite, beurteilt und bewertet den Erfolg der einzelnen Iteration.

Das Projekt ist genau dann beendet, wenn entweder — wie geplant — alle Teilergebnisse in der Summe das Endergebnis ergeben, oder wenn das Team/Auftraggeber vorzeitig, die bis zu einem bestimmten Zwischenstand gelieferten Ergebnisse, als ausreichend erachten.

…mehr als Agiles Projektmanagement…
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Agile und Coaching haben Einiges gemeinsam:

• der Agile Mindset fokussiert besonders das Individuum. Sämtliche Agile Werte lassen sich auf den einen Wert reduzieren: “Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen”.
• Auch bei der wertschätzenden Art von Unternehmensentwicklung (Appreciative Inquiry) stehen die Mitarbeiter im Vordergrund.
• Agile Projektteams bilden sich meist, wie viele andere Teams auch, zu Beginn jedes Entwicklungsprojekts neu. Sie sind zeit-, ziel und ressourcen-orientiert.
• Die Ergebnisse des Coachings agiler Teams, Projektziele zu erreichen, sind eng an die Entwicklungsiterationen gebunden. Agile Coaching ist daher besonders zeit-, ziel und ressourcen-orientiert.
• Agile Coaching hat diese Zeit-, Ziel- und Ressourcen-Orientierung mit der von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg 1978 entwickelten lösungsorientierten Kurzzeittherapie bzw. mit dem lösungs-orientierten Coaching gemeinsam.

Zusammenfassend:

Definition: Agile Coaching ist eine zeit- und ressourcen-befristete, an Projekt- oder sonstigen Lieferzielen ausgerichtete, Begleitung von Teams oder Individuen. Es ist zeitlich (time-boxed) lösungs-fokussiert an die Lieferzyklen (Iterationen) eines Projektes gebunden.

…es ist Systemisches Coaching!
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Als lösungs-orientiertes Coaching konzentriert sich Agile Coaching nicht auf die Vergangenheit, sondern vielmehr auf die Gegenwart und die „perfekte“ Zukunft (Future Perfect) eines Projektes bzw. Projektteams. Die gemeinsame Basis dieser Coachingansätze ist, dass die Vorstellung einer lebendigen, positiven lösungs- und ressourcen-orientierten Veränderung zu schnelleren, nachhaltigeren und lebendigeren Veränderungen führt, als eine an Defiziten orientierte Untersuchung der fehlerhaften und problematischen Umstände.

Methoden des Agile Coaching
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Agile Coaching hat von der lösungsorientierten Kurzzeittherapie, vom Solutions Focus-orientierten Coaching und der Neuro-linguistischen Programmierung viele Methoden übernommen und auf die Welt des (agilen) Projektmanagements übertragen.

• Moderierte Workshops — Agile und Innovation Games
• Systemisches Fragen.
• OSKAR Coaching Modell — Outcome, Scaling, Kow How, Affirm and Action, Review.
• SIMPLE-Coachingprinzipien — „Solutions — not problems“, „In-between — the action is the interaction“, „Make use of what’s there“, „Possibilities — past, present and future„, „Language — clarify and understand“, „Every case is different“.
• Solutions Focus.
• Retrospektiven.

Moderierte Workshops — Agile und Innovation Games
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Zentrale Begriffe des Agile Coachings sind faciliated, d.h. moderierte, Workshops, sowie Facilitator, also „Unterstützer”.

Faciliated Workshops sind, eine prozessbegleitende, unterstützende, von einem durch einen Facilitator moderierte  Gruppenarbeit.

Der Facilitator bzw. Unterstützer ist jemand, der einer Gruppe kenntnisreich hilft, ihre Ziele zu erreichen.^[1]

Der Facilitator heißt im Agilen Bereich Scrum Master oder Agile Coach. Er steuert die Gruppe beim Finden von Lösungsmöglichkeiten. Dabei bringt er sich selbst nicht aktiv ein. Er bleibt neutral und nimmt keine Partei ein. Der Facilitator unterstützt die Gruppe neutral dabei, einen Konsens in Bezug auf die im Gruppenprozess relevanten Themenbereiche zu erreichen. Zusammen mit dem Team schafft er eine gemeinsame, tragfähige Basis für den zukünftigen (Projekt)Erfolg, den sogn.  Solutions Focus.

Im Agile Coaching nennt man diese Workshops Agile Games bzw. Innovation Games.^[2] Die Games sind spielerische Formen des aus der lösungsorientierten Kurzzeittherapie bekannten moderierten Einzeln- bzw. Team-Coachings. Sie reichen von einem Moderator geführten Gruppenübungen (zwischen 10min, 20min, or 30min,…) bis hin zu ausgeprägten moderiertern Team-Workshop, die durchaus mehrere Tage dauern können. Sie sind spielerische Formen, Probleme zu lösen, Fähigkeiten zu trainieren und persönliche Erfahrungen zu machen.

Stuart Brown schilderte auf der TED-Konferenz 2008 in einer humorvollen Session, wie wichtig Spielen für die menschliche Entwicklung im allgemeinen ist. Spielen ist daher ein sehr mächtiges Werkzeug, um Ziele zu erreichen: Unternehmensziele, Projektziele, Teamziele, persönliche Ziele.

Agile Games bzw. Innovation Games fördern nicht nur den Spaßfaktor im Team. Sie sind daher auch ein ernst zunehmendes Instrument, Probleme im Management, in der Produktentwicklung oder bei der Teamentwicklung aufzudecken und zu lösen. Dabei steht „Agile“ wieder für eine schnellstmögliche Lieferung des höchstmöglichen Business Value durch eine Fokussierung auf Mitarbeiter und stetige Verbesserung.

Die Games sind moderierte (faciliated) Workshops. Ein Moderator leitet als neutraler Spielführer und Beobachter durch das Spiel und steuert durch das anschließende De-Briefing. Die Games reichen von geführten Gruppenübungen (zwischen 10min, 20min, or 30min,…) bis hin zu ausgeprägten moderiertern Team-Workshop, die durchaus mehrere Tage dauern können.

Die „Spieler“, d.h. Workshopteilnehmer, sind ausgesuchte Stakeholder, einschließlich Kunden und Fachexperten. Alle arbeiten zusammen, die im Game zu erstellenden Arbeitsergebnisse für den jeweiligen Kontext anzupassen, zu entwickeln, zu überprüfen und zu dokumentieren.

Für unterschiedliche Problemstellungen gibt es verschiedene Games. Eine umfangreiche Online-Sammlung findet man unter TastyCupcakes.org. Die Games kann man grob in folgende vier Kategorien einteilen:

• People — Games zum persönlichen Lernen von Fähigkeiten.
• System — Games zur Team- oder Unternehmensorganisation.
• Concepts — Games zum Trainieren von Ideen und Konzepten.
• “Experiencing our reality”— Games zum besseren Verständnis der eigenen Situation und des eigenen Kontext.

Systemisches Fragen
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Systemische Fragen sind unterschiedliche Fragetypen, die in der systemischen Beratung und der systemischen Therapie Verwendung finden. Indem ein Fragesteller besondere Fragen formuliert, sollen sich für den Befragten neue Sichtweisen und Erkenntnisse einstellen. Der Befragte soll insbesondere erkennen, dass das Problemfeld ein System ist, das sich aus vielen unterschiedlichen Elementen zusammensetzt („Da sind ja noch andere beteiligt oder betroffen?!?“). Und er soll sich in diese anderen Personen hineinversetzen, die Situation aus verschiedenen Perspektiven betrachten (Perspektivwechsel) und für sich neu bewerten (Reframing). Zudem sollen so Gefühle, Meinungen oder Einschätzungen — und nicht nur Fakten — erfragt werden.

„Angenommen, Ihr Projekt wäre für Sie ein Erfolg und Sie wären sehr zufrieden:“

• „Wer würde dies als erster bemerken?”
• „Woran würde er es erkennen?”
• „Woran erkennen Sie selbst, dass Sie zufrieden sind?”
• „Wie weit sind Sie jetzt von diesem Ziel entfernt (auf einer Skala von 1 bis 10)?”
• „Was ist nötig, um dieses Ziel in der Zeit x zu erreichen?”

Systemische Fragen sind immer gleichzeitig Problemdiagnose und Intervention in einem. Sie sind Diagnose, weil sie problem- und situationsrelevante Annahmen, Modelle und Hypothesen eruieren helfen. Sie sind aber auch Intervention, da sie gleichzeitig neue Differenzierungen, Sichtweisen und Optionen ins Spiel bringen.

Systemisches und lösungs-orientiertes Coaching kennt eine Vielzahl unterschiedlicher Fragetypen:

• Hypothetische Fragen: „Angenommen, Sie könnten völlig frei entscheiden und handeln — was würden Sie tun?“
• Zirkuläre Fragen: „Was würde Kollege Y sagen, wenn ich ihn fragen würde?“
• Beispielfragen nach Ausnahmen: „Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit? Wann ging es Ihnen so richtig gut?“
• Skalierungsfragen: „Wie viel % Ihrer Probleme wären damit gelöst?“ — „Wie würden Sie diese Sachverhalte auf einer Skala von 0-10 bewerten?“
• Future Perfect-Fragen: „Angenommen, Sie sind zwei Jahre weiter und die Ziele sind schon erreicht — woran werden Sie sich dann erinnern?“
• Verschlimmerungsfragen: „Angenommen, wir wollten die Situation noch unerträglicher machen — was müssten wir konkret tun?“
• Wunderfragen: „Stellen Sie sich vor, Sie gehen nach Hause, legen sich schlafen … und dann… über Nacht geschieht ein Wunder … all Ihre Probleme, welche Sie bezüglich des Miteinander — oder der Arbeitszufriedenheit, Effektivität etc. — haben, lösen sich auf. Und Sie wissen nicht, das dieses Wunder geschehen ist … das Wunder ist einfach passiert. Woran genau werden Sie erkennen, dass das Wunder passiert ist?“
• Fragen zu Verhaltenssequenzen:„Wie ging es Ihnen, als Herr X Ihnen sagte, daß er das Gefühl hätte, er könne Ihnen nichts recht machen?“
• Klassifikationsfragen:„Wer in der Abteilung ist Ihrer Ansicht nach am meisten davon betroffen? Wer am wenigsten?“

Lösungs-orientiertes Coaching — OSKAR und SIMPLE
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„Teams sind keine Probleme, die analysiert und gelöst werden müssen, sondern Potentiale, die entwickelt werden wollen!“ (Daniel Meier)

Lösungs-orientiertes Coaching begreift Konflikte oder Spannungen im Team nicht als Probleme, vielmehr als Entwicklungspotenziale. Das Team verschwendet keine Zeit auf defizitorientierte Analysen, weil keine Schuldigen gesucht oder geklagt und gejammert wird.

Das OSKAR Coaching Modell und die sechs SIMPLE-Coachingprinzipien, beide von Paul Z. Jackson, beschreiben dies sehr treffend:

• Outcome — errichte eine “Plattform” (das gegenwärtige Problem/die aktuelle Situation) für die Veränderung, von der aus das Coaching beginnen soll.
• Scaling — ermittle, wo der Coachee/das Team momentan sich relativ dazu befindet.
• Kow How — ermittle die positiven Erfahrungen/Ereignisse, die den Coachee zu dieser Einschätzung brachten.
• Affirm and Action — verstärke positiv die vom Coachee/das Team aufgedeckten Stärken und Eigenschaften.
• Review — überprüfe den Fortschritt von Handlungen/Aktionen (zu Beginn der nächsten Coachingsitzung) das Ziel zu erreichen.

• „Solutions — not problems“: Verschwende keine Zeit auf aufwändige Problem- und Defizitanalyse. Nutze die Zeit für konstruktive, positive und ressourcenorientierten Veränderungen.
• „In-between — the action is the interaction„: Höre wertneutral und vorurteilsfrei zu, was das Team/der Coachee sagt. Als Coach nutze was der Coachee sagt.
• „Make use of what’s there“: Wecke das Verständnis für die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten des Coachees seine Ziele zu erreichen.
• „Possibilities — past, present and future„: Hilf dem Team/dem Coachee über die Erkenntnis seiner eignen Ressourcen, seine eigenen Möglichkeiten und Potenziale zu definieren.
• „Language — clarify and understand„: Kläre die Bedeutung „großer Worte“ — Was ist mit „Erfolg“, was ist mit „Ziele“ oder was ist mit „Kommunikation“ gemeint?
• „Every case is different“: jedes Team/jeder Coachee ist verschieden.

Solutions Focus und Future Perfect
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Agile Coaching begreift die aktuelle Situation zwar als nicht diskutierbar, aber dennoch als veränderbar. Ereignisse, die bis zum aktuellen Zeitpunkt geschehen sind, sind die Basis für mögliche Lösungen. Sind Evidenzen aus der Vergangenheit, Ziele erreichen zu können. Damit dienen sie als Belege, sogn. „counters“, für die Ressourcen und Stärken des Teams/des Coachees.

Die aktuelle Situation ist quasi eine Art Plattform, von der aus eine Veränderung startet. Von ihr wird eine „perfekte Zukunft“ (Future Perfect) als Zielzustand imaginiert, in der die momentanen Begrenzungen nicht mehr existieren.

Von diesem Idealzustand werden dann rückwärts geeignete Maßnahmen abgeleitet, um das Ziel wiederum zu erreichen. Gleichzeitig überprüft (skaliert) das lösungs-orientierte Coaching regelmäßig , wie weit man noch vom Ziel entfernt ist bzw. kalibriert ständig, ob das ursprünglich intendierte Ziel weiterhin noch erstrebenswert ist.

Retrospektiven — der Blick zurück
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Retrospektiven sind ein wichtiges Element im lösungs-orientierten Coaching. Im Agile Coaching spricht man von Agile Retrospektiven.

In einer Retrospektive nimmt das Team bzw. der Coachee eine Art Standortbestimmung vor, in welchem Umfang das Ziel (das Future Perfect des Solution Focus) erreicht worden ist; es wird skaliert, wie weit das Ziel noch ggfs. entfernt ist; es werden die noch nötigen Schritte geplant; die Hinderungsgründe (“impediments”) werden identifiziert; und ggfs. werden die Ziele neu kalibriert.

Im traditionellen Projektmanagement werden Retrospektiven meist zu Projektende als sogn. Lessons Learned durchgeführt.

Im Agilen Coaching finden Retrospektiven dagegen in regelmäßigen Abständen statt. Agile Retrospektiven sind eine Art moderierter Workshop („faciliated workshop“) mit klar formulierten Zielen. In diesen Workshops lässt das Team wertneutral ohne persönliche Schuldzuweisung Revue passieren, was es in einem bestimmten Zeitfenster erreicht und was es nicht erreicht hat, und was die Hinderungsgründe, sogn. “impediments” waren.

Nach Derby und Larsen^[3] haben Agile Retrospektiven eine feste Struktur:

1. Setting the Stage — Klärung von Sinn und Zweck des Workshops.
2. Gather Data — wertneutrale Erhebung der individuellen Erfolge/Mißerfolge jedes Teilnehmers.
3. Generate Insights — Identifikation der gemeinsamen Positiv-Faktoren und Negativ-Faktoren („impediments“).
4. Decide what to do — Identifikation möglicher Abstellmaßnahmen der Impediments.
5. Close / Action plan — Erstellung eines Aktionsplans, die nötigen Schritte und Ziele zu erreichen.

Agile Coaching, Organisationsentwicklung und Prozessverbesserung
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Agile Coaching ist eine zeit- und ressourcen-befristete (time-boxed), lösungs- fokussierte, an Projekt-/Liefer- oder sonstigen Zielen ausgerichtete Begleitung von Teams oder Individuen. — Es ist eine Form von (organisatorischem) Veränderungsmanagement.

Betrachtet man Agile Coaching allerdings aus dem Blickwinkel eines Change Agent, d.h, führt man einen Perspektivenwechsel (ein sogn. Reframing), so ist Agile Coaching meines Erachtens die geeignete Methode zur Implementierung und Begleitung von „heavy weight“ organisatorischen Veränderungsmaßnahmen. Dies gilt sowohl für Verbesserungsmaßnahme  von Produktentwicklungsprozessen nach CMMI oder ISO-15504 als auch der Betriebsführungprozesse nach ITIL und CoBIT.

• Inkrementelle Lieferung, d.h. die partielle und time-boxed Umsetzung großer Prozessverbesserungsmaßnahmen wie CMMI, ISO 15504, CobIT oder ITIL, ist ein Mantra der „heavy weight processes improvement community” geworden.
• Solution Focused Coaching, Agile Games und Agile Retrospektiven verändern den Blick der Beteiligten auf vorhandene Strukturen, Prozesse und Leadership. Es entstehen Potentiale für individuelle Entwicklung und Veränderungen.
• Ein das Projekt- bzw. die Prozessverbesserung begleitendes Coaching unterstützt in jeder Phase die Maßnahme.

Meines Erachtens ist Agile Coaching zu sehr auf Agile Projektmanagement und Agile Softwareentwicklung reduziert. Dies verkennt das Potiential von Agile Coaching. (( So stellen zum Beispiel Rachel Davies und Liz Sedley schon im ersten Satz der Einleitung zu ihrem Buch Rachel Davies, Liz Sedley: Agile Coaching dar:

“Agile is all about teams working together to produce great software. As an Agile coach, you can help your team go from first steps to running with Agile to unleashing their full Agile potential. […]. The art of Agile coaching is understanding the situation, the values underlying Agile software development […].”))

Meine eigene Erfahrungen als CMMI-, ISO 15504-Berater, besonderns aber auch als Agile Coach und ScrumMaster zeigen mir, dass für jegliche Art von Prozessverbesserungsmaßnahme ein höherer ROI realisiert werden kann:

• Agile Coaching für lösungs-orientiertes Coaching,
• Agile Retrospektiven zur Erfolgsbestimmung und Kalibrierung,
• Agile Games und Innovation Games zur Umsetzung und Realisierung “heavy weight processes improvement projects”.

Process Improvement is like gaming. Do it with fun! — Ich setze Schweres für Sie leicht um!

Literaturhinweise
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