Gut gegen Nordwind
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„Gut gegen Nordwind” ist ein romantisches, sehr lebendiges, tempo- und pointenreiches, spannendes, unterhaltsames und originelles Theaterstück des gleichnamigen (Brief-)Romans des österreichischen Autors Daniel Glattauers.

Der Roman passt genau in die Zeit der Internet-Kontaktbörsen. Glattauers Internet-Konversation ist ein beeindruckendes Stück Liebesliteratur.
Worte sind es, mittels derer sich Emmi Rothner eines Tages ungewollt in das elektronische Postfach von Leo Leike schleicht. Ein Missverständnis, eine falsche Adresse, einige hin- und hergesendete Entschuldigungen und schon nimmt die Geschichte ihren Lauf. Es wird bald eine Liebesgeschichte werden. Aber auch eine Netzgeschichte. Werden sich die beiden jemals sehen? Den Wunsch hegen sie beide. Zweifel sind aber auch berechtigt, ob die virtuelle Welt nicht gleich beim ersten Treffen entzaubert werden würde.

Das gleichnamige Theaterstück in der Bühnenfassung von Ulrike Zemme und Daniel Glattauer zeigt den Email-Verkehr der Romanfiguren sehr gefühlvoll und harmonisch. Man erlebt, wie sich zwei Fremde auf elektronischem Weg durch romantisch und gleichzeitig sehr tiefgründig formulierte Nachrichten immer näher kommen. Bis kurz vor Schluss bleibt die spannende Frage offen, ob aus dem virtuellen Zufallskontakt der Romanfiguren Emmi Rothner und Leo Leike ein Real-Kontakt wird.

Die Jungen Bühne Schlangenbad ist die erste Freie Amateurtheatergruppe in Deutschland, die die Aufführungsrechte bekommen hat.

Andrea Sawatzki und Christian Berkel (Regie: Gabriele Kreis) lesen die ungekürzte Hörbuch-Fassung des Romans.

Unter dem Titel “Alle sieben Wellen” veröffentlichte Daniel Glattauer im Februar 2009 eine Fortsetzung von “Gut gegen Nordwind” . Auch von “Alle sieben Wellen” existiert eine von Andrea Sawatzki und Christian Berkel gelesene Hörbuch-Fassung (Regie: Gabriele Kreis).

 

Besetzung
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Emmi Rothner	Alexandra Egert
Leo Leike	Michael Tarnowski
Regie	Ute Schmitz-Welkenbach
Dramaturgie	Marita Mahrenholz-Pfannmüller
Souffleuse	Karin Meyfeldt
Technik	N.N.

Eine Produktion der Jungen Bühne Schlangenbad.

Aufführungstermine
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11.5.2012 Premiere (20:00)
13.5. 2012 2. Aufführung
19.5.+20.5.2012
26.5.+27.5.2012
02.6.+03.6.2012
16.6.+17.6.2012
29.6.+10.6.2012
die Aufführungen beginnen Fr./Sa.: 20:00, So.: 18:00.

Kartenvorbestellung (ab April 2012):  Jungen Bühne Schlangenbad

Weblinks
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Coaching by Wolf
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Beim Coaching von Führungskräften oder Teams ist es hilfreich mit Analogien zu arbeiten. Bei Führungskräften und Wölfen liegen die Analogien auf der Hand…

Hierarchie
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•   Leitwolf
•   Beta-Wolf
•   Fußvolk
•   Omega-Wolf

Leitwolf
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Meist ist nicht das größte und stärkste Tier Leitwolf, sondern das jeweils sozial und emotional intelligenteste Männchen oder Weibchen.
Leitwölfe leben die “Werte” ihrer Gattung in ihren Rudeln vor. Sie sind loyal, fürsorglich und verantwortungsvoll.

• Sie kommunizieren sehr klar, besonders in Konfliktsituationen.
• Sie betreiben im Wortsinn Work-around-Management: sie laufen ständig zu ihren Teammitgliedern und versichern sich, dass alles in Ordnung ist.
• Sie loben durch Zärtlichkeit.
• Sie machen nichts, was demotiviert.
• Sie geben Entscheidungsfreiräume, damit Jungwölfe sich entwicklen können.
• Sie erlauben Jungwölfen, Fehler zu begehen.
• Sie delegieren und lassen los. Delegieren ist ein wichtiges Element im Führungsstil von Wölfen. Wenn Leitwölfe merken, dass ein Jungtier überfordert ist, reißen sie nicht wieder abrupt die Führung an sich, sondern stupsen die Lernenden in die richtige Richtung.
• Sie übernehmen in Gefahrensituationen ohne Wenn und Aber das Kommando. Für die anderen Wölfe im Rudel gibt es dann keinen Raum für Diskussionen.

 

Beta-Wolf
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Der Beta-Wolf ist absolut gleichgestellter Stellvertreter des Leitwolfs. Es gibt keine “rechte Hand des Chefs” oder “Assistenzfunktion” im Wolfsrudel.

Jungwolf
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Jungwölfe dürfen Fehler machen. Leitwölfe hindern Jungwölfe nicht daran, zu früh loszupreschen und damit  das Wild zu verscheuchen. Dabei wird akzeptiert, dass das Rudel nichts zu fressen bekommt, denn nur so lernen die Jungen.

Omega-Wolf
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Manchmal kleinere, schwächere Wölfe, manchmal auch abgesetzte Leitwölfe eines Gehegerudels. Geduckte Körperhaltung, eingeklemmter Schwanz. In freier Wildbahn ist die Omega-Rolle selten besetzt und wenn, dann temporär.
Blitzableiterfunktion (ähnl. einem Hofnarren): kanalisiert im Rudel die Aggressionen, die das Rudel handlungsunfähig machen würden.

Funktion:

• Aggressionen auf sich nehmen
• bei Aggressionen dazwischen gehen
• Aggressionen ablenken bzw. umlenken.

 

Karriere
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In freier Wildbahn verlassen die Jungtiere das Rudel und gründen eine eigene Familie, der sie als Leittier vorstehen.
Im Gehege wird jährlich um die Rangfolge gekämpft. Meist sind nicht das größte und stärkste Tier Leitwolf, sondern das jeweils sozial und emotional intelligenteste Männchen oder Weibchen.

Weblinks
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Systemische Fragen
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Veränderungen — sei es die individuelle Lebensplanung, oder das berufliche Umfeld (Organisatorische Veränderung) — führen bei den Beteiligten häufig zu Ängsten und Abwehrreaktionen. Systemische Fragen können Ihnen helfen, Betroffenen zu neuen Sichtweisen zu führen.

Was sind Systemische Fragen?
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Systemische Fragen sind Fragetypen, die in der systemischen Beratung und der systemischen Therapie Verwendung finden.

Ziel des systemischen Fragens ist, den Gesprächspartner von seiner Fixierung auf die eigene Sichtweise und seine fest verankerte Verhaltensweise zu lösen. Er soll sich auf andere Ansichten, Einstellungen und Werte einlassen und so erkennen, dass es Wechselwirkungen und komplexe Zusammenhänge geben kann. Das eröffnet dem Befragten sehr oft neue, überraschende und für die Lösung förderliche Einsichten.

Indem der Fragesteller besondere Fragen formuliert, erstellen sich für den Befragten neue Sichtweisen und Erkenntnisse. Der Befragte soll insbesondere erkennen, dass das Problemfeld ein System ist, das sich aus vielen unterschiedlichen Elementen zusammensetzt („Da sind ja noch andere beteiligt oder betroffen?!?“). Und er soll sich in diese anderen Personen hineinversetzen, die Situation aus verschiedenen Perspektiven betrachten (Perspektivwechsel) und für sich neu bewerten (Reframing). Zudem sollen so Gefühle, Meinungen oder Einschätzungen — und nicht nur Fakten — erfragt werden.

Systemische Frage sind somit sehr hilfreich, um bessere Lösungen für ein Problem zu bekommen. Der Befragte erkennt viel besser, was die oft verborgenen Antriebskräfte und Motivationsfaktoren bei ihm oder bei der Bezugsgruppe sind. Denn: durch systemische Fragen werden Informationen vom Befragten nicht abgefragt, sondern durch sein Bedenken und Überlegen der Antworten erst erschaffen.

Systemische Fragen, Systemtheorie und Interventionen
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Systemische Fragen orientieren sich in zweierlei Hinsicht an den Ansätzen der Systemtheorie:

• sie adressieren nach welcher Logik, d.h. nach welchen Annahmen, Regeln und Gesetzmä߁‚igkeiten, sich psychische oder soziale Systeme (Individuen oder Gruppen von Individuen, Organisationen) ihre Wirklichkeit konstruieren.
• gleichzeitig adressieren sie Interaktionen in diesen Systemen. Sie richten sich auf voneinander wechselseitig abhä…ngige Bedingungsfaktoren und nicht auf  linear-kausale Ursache-Wirkungsketten.

Systemische Fragen sind immer gleichzeitig Problemdiagnose und auch Intervention in einem. Sie sind Diagnose, weil sie problem- und situationsrelevante Annahmen, Modelle und Hypothesen eruieren helfen. Sie sind Intervention, da sie gleichzeitig neue Differenzierungen, Sichtweisen und Optionen ins Spiel bringen.

„Angenommen, Ihr Projekt wäre für Sie ein Erfolg und Sie wären sehr zufrieden:“

• „Wer würde dies als erster bemerken?”
• „Woran würde er es erkennen?”
• „Woran erkennen Sie selbst, dass Sie zufrieden sind?”
• „Wie weit sind Sie jetzt von diesem Ziel entfernt  (auf einer Skala von 1 bis 10)?”
• „Was ist nötig, um dieses Ziel in der Zeit x zu erreichen?”

Typen Systemischen Fragens
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Systemisches und lösungs-orientiertes Coaching kennt eine Vielzahl unterschiedlicher Fragetypen:

• Hypothetische Fragen: „Angenommen, Sie könnten völlig frei entscheiden und handeln — was würde Sie tun?“ —  „Angenommen, es wäre existenziell, dass Sie mit Ihren Kollegen optimal zusammenarbeiten — was wäre Ihr persönlicher Beitrag?“
• Zirkuläre Fragen:„Was würde ein unsichtbarer Beobachter zu der derzeitigen Zusammenarbeit sagen? — Was würde Kollege Y sagen, wenn ich ihn fragen würde?“
• Beispielfragen nach Ausnahmen:„Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit? — Wann ging es Ihnen so richtig gut?“
• Skalierungsfragen:„Wie viel % Ihrer Probleme wären damit gelöst?”, „Wie würden Sie diese Sachverhalte auf einer Skala von 0-10 bewerten?“, „Wenn sie die Zusammenarbeit im Team in einer Skala von 0 bis 10 bewerten müssten, wobei 0 sehr gut (optimal) und 10 so schlecht wie nur denkbar bedeutet, welche Zahl würden Sie vergeben?“
• Future Perfect-Fragen: „Angenommen, Sie sind zwei Jahre weiter und die Ziele sind schon erreicht — woran werden Sie sich dann erinnern?“
• Verschlimmerungsfragen:„Angenommen, wir wollten die Situation noch unerträglicher machen — was müssten wir konkret tun?“
• Wunderfragen:„Stellen Sie sich vor, Sie gehen nach Hause, legen sich schlafen … und dann… über Nacht geschieht ein Wunder … all Ihre Probleme, welche Sie bezüglich des Miteinander — oder der Arbeitszufriedenheit, Effektivität etc. — haben, lösen sich auf. Und Sie wissen nicht, das dieses Wunder geschehen ist … das Wunder ist einfach passiert. Woran genau werden Sie erkennen, dass das Wunder passiert ist?“
• Fragen zu Verhaltenssequenzen:„Wie ging es Ihnen, als Herr X  Ihnen sagte, daß er das Gefühl hätte, er könne Ihnen nichts recht machen?“
• Klassifikationsfragen:„Wer in der Abteilung ist Ihrer Ansicht nach am meisten davon betroffen? — Wer am wenigsten?“

 

Literaturhinweise
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OSKAR Coaching Modell
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Das OSKAR Coaching Modell ist ein lösungs-orientiertes Coaching-Modell. Es wurde von Paul Z. Jackson entwickelt. Bei Coaches und Managers ist es wegen seines  Nutzens und einfachen Anwendung sehr beliebt. Die Abkürzung OSKAR steht für

• Outcome — errichte eine “Plattform” (das gegenwärtige Problem/die aktuelle Situation) für die Veränderung, von der aus das Coaching beginnen soll.
• Scaling — ermittle, wo der Coachee momentan sich relativ dazu befindet.
• Kow How — ermittle die positiven Erfahrungen/Ereignisse, die den Coachee zu dieser Einschätzung brachten.
• Affirm and Action — verstärke positiv die vom Coachee aufgedeckten Stärken und Eigenschaften.
• Review — überprüfe den Fortschritt von Handlungen/Aktionen (zu Beginn der nächsten Coachingsitzung) das Ziel zu erreichen.

Outcome
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Der Coach errichtet zu Beginn den Ausgangspunkt des Coachings — die sogn. “Plattform”: der Coachee akzeptiert sein gegenwärtiges Problem/ seine aktuelle Situation und seinen Wunsch der Änderung. Dies stellt sicher, dass der Coachee sich auch wirklich ändern will. Zu Beginn wird ebenfalls definiert:

• Welche Ziele will der Coachee erreichen — langfristig, mittelfristig und kurzfristig.
• Was erwartet der Coachee von den einzelnen Coachingsitzungen und wie kann er erkennen, dass sie für ihn sinnvoll sind.
• Das Future Perfect:  “Angenommen, das Problem verschwindet über Nacht – wie kann man am anderen Morgen erkennen, dass die Veränderung stattgefunden hat? Wie erkennen andere sie? Was werden Sie tun?”
  Mit anderen Worten: das perfekte Szenario, das sich der Coachee wünscht. An dieser Stelle stellt der Coach meist die Wunderfrage. Dies hilft dem Coachee, sich das angestrebte Ergebnis eindringlich und detailliert vorzustellen.
• Welche Ziele will der Coachee am nächsten Tag erreichen.

Scaling
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Sobald Coach und Coachee ein gemeinsames, klares Bild haben, welches Ziel das Coaching erreichen soll, überprüft der Coach, wie weit der Coachee momentan von diesem Ziel entfernt ist. Skalierungstechniken (wie z.B. Scaling Dance, Scaling Highlights), die auch bei Agile Retrospectiven verwendet werden, quantifizieren dies auf einer Skala von 0 bis 10.

• “Auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 das Future Perfect und 0 den bis jetzt schlimmsten Zustand darstellt: wo befinden Sie sich heute?”
• “Sie haben eine bestimmte Zahl auf der Skala erreicht. Was taten Sie, um dies zu erreichen?”
• “Woran erkennen Sie, dass die nächste Zahl  n+1 auf der Skala erreicht wurde?”

Know How
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Der Coach bezieht sich in der Know How Phase auf die Ergebnisse der Scaling Phase, um aufzudecken, welche positiven Erfahrungen/Erlebnisse den Coachee zu seinen Bewertungen brachten: welche Fähigkeiten, welches Wissen und sonstige Eigenschaften haben ihn dazu brachten 4 oder 5 und nicht 0 zu wählen?

Diese Phase dient dazu, den Coachee in seinem Bewußtsein und seinem Vertrauen auf  seine eignen Stärken aufzubauen. Meist arbeitet der Coach hier mit systemischen Fragen:

• “Welche Fähigkeiten/welches Wissen/welche Eigenschaften haben Sie, die Ihnen helfen können?”
• “Wann haben Sie dies/oder Ähnliches schon einmal getan?”
• “Was würden andere sagen, arbeitet für Sie?”
• “Was hilft Ihnen auf Level und nicht auf Level 0 zu bleiben?”
• “Wann ist das Ergebnis für Sie erreicht?”
• “Was können Sie tun, um dies zu erreichen? — Wie gelangen Sie da hin?”
• “Was wäre für Sie anders?”
• “Was würde andere sagen, was Sie gut/besser tun?”

Die Know How Phase ist mehr  eine Art  “Graben nach Gold”. — Man sollte ausreichend Zeit aufwenden, die Ressourcen des Coachee aufzubauen.

Affirm and Action
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In der Affirming Phase verstärkt der Coach positiv, was er gehört hat. Mit positiven Kommnetaren spiegelt er die Stärken und Eigenschaften wider, die der Coachee aufgedeckt hat, z.B.: “Ich bin beeindruckt, über das was Sie alles auf diesem Gebiet wissen.” oder “Nachdem, was Sie sagen, ist offensichtlich, dass dies für Sie funktioniert.”

Action — hier geht es darum, dem Coachee zu helfen, welche nächsten kleinen Schritte er tun möchte.

• “Was geht gerade gut?”
• “Was sind die nächsten kleinen Schritte?”
• “Was würden Sie jetzt gerade auf der Stelle gerne tun?”
• “Sie befinden sich zur Zeit auf Level n – was müssten Sie tun, um Stufe n+1 zu erreichen?”

Review
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Die letzte Phase im OSKAR Coaching Modells dient dazu,  das Vorankommen der Aktionen zu überwachen. Sie findet daher meist zu Beginn der nächsten Coachingsitzung statt. Der Schwerpunkt liegt auf der Durchsicht des Positiven:

• “Was ist (jetzt) besser?”
• “Was taten Sie, damit die Änderung erfolgreich wurde?”
• “Was denken Sie, wird sich jetzt ändern?”
• “Welche Konsequenzen haben die Änderungen?”

Further Readings and Weblinks
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Lösungs-orientiertes Coaching
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Lösungs-orientiertes Coaching ist eine Kombination zwischen ziel- und zeit-orientierten Ansatzes der lösungs-orientierten Kurzzeittherapie von  Steve de Shazer und Insoo Kim Berg und der Wertschätzung des Appreciative Inquiry (AI).

Im lösungs-orientierten Coaching werden  Konflikte oder Spannungen im Team nicht als Probleme, sondern vielmehr als Entwicklungspotenziale begriffen. Das Team/der Coachee verschwendet keine Zeit auf defizitorientierte Analysen, weil keine Schuldigen gesucht oder geklagt und gejammert wird. Man konzentriert sich nicht auf die Vergangenheit, sondern vielmehr auf Gegenwart und “perfekte Zukunft” (Future Perfect).
Dabei geht lösungs-orientiertes Coaching davon aus, dass die Vorstellung einer lebendigen, positiven lösungs- und ressourcenorientierten Veränderung zu schnelleren, nachhaltigeren und lebendigeren Veränderung führt, als eine an Defiziten orientierte Untersuchung der fehlerhaften und problematischen Umstände.

Probleme sind in der Regel auf dem Kopf stehende Lösungen. Die Aufgabe im lösungs-orientem Coaching ist es, den Raum für das Entstehen, für das Sich-Entwickeln von Lösungen, zu kreieren.

Lösungs-orientiertes Coaching ist ziel- und zeit-orientiert: für adäquate Problemlösungen müssen Potenziale in einem fest umrissenen Zeitfenster entwickelt werden. Damit ist Lösungs-orientiertes Coaching eine geeignete methodische Grundlage des Agile Coaching.

Am besten lassen sich die Grundlagen lösungs-orientierten Coachings durch das   OSKAR Coaching Modell und die sechs SIMPLE Coachingprinzipien von Paul Z. Jackson zusammenfassen.

OSKAR Coaching Modell
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• Outcome — errichte eine “Plattform” (das gegenwärtige Problem/die aktuelle Situation) für die Veränderung, von der aus das Coaching beginnen soll: der Coachee akzeptiert sein gegenwärtiges Problem/ seine aktuelle Situation und seinen Wunsch der Änderung. Dies ist die Voraussetzung für wirkliche Änderung.
• Scaling — ermittle, wo der Coachee/das Team momentan sich relativ dazu jetzt befindet. Sobald Coach und Coachee ein gemeinsames, klares Bild haben, welches Ziel das Coaching erreichen soll, überprüft der Coach, wie weit der Coachee momentan von diesem Ziel entfernt ist.
• Kow How — ermittle die positiven Erfahrungen/Ereignisse, die den Coachee zu dieser Einschätzung brachten.
• Affirm and Action — verstärke positiv die vom Coachee/das Team aufgedeckten Stärken und Eigenschaften.
• Review — überprüfe den Fortschritt von Handlungen/Aktionen (zu Beginn der nächsten Coachingsitzung) das Ziel zu erreichen.

SIMPLE Coaching Prinzipien
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• “S olutions — not problems”: Verschwende keine Zeit auf aufwändige Problem- und Defizitanalyse. Nutze die Zeit für kosntruktive, positive und ressourcenorientierten Veränderungen.

• “I n-between — the action is the interaction“: Höre wertneutral und vorurteilsfrei zu, was das Team/der Coachee sagt. Nutze was der Coachee sagt, um ihn bei Finden seiner eignen Lösung zu helfen.

• “M ake use of what’s there”: Wecke das Verständnis für die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten des Coachees seine Ziele zu erreichen. Dies fördert und unterstützt vielmehr als die Ideen und Lösungen vorzugeben. Stelle die richtigen Fragen und helfe dem Team/dem Coachee so, die eigenen Stärken zu erkennen, zu erkennen, was in der Vergangenheit gut lief und das Vertrauen in zukunftige Aktionen zu stärken.

• “P ossibilities — past, present and future“: Hilf dem Team/dem Coachee über die Erkenntnis seiner eignen Ressourcen, seine eigenen Möglichkeiten und Potenziale zu definieren, bevor es/er sich für eine Möglichkeit entscheidet.

• “L anguage — clarify and understand“: Kläre die Bedeutung “großer Worte” — Was ist mit “Erfolg”, was ist mit “Ziele” oder was ist mit “Kommunikation” gemeint? Es ist unbedingt notwendig, dass jeder im Team aber auch der Coach ein allgemeines Grundverständnis der verwendeten Begriffe besitzt.
  “Language” bedeutet aber auch, dass der Coach die gleichen Begriffe wie das Team/der Coachee benützt.
  Dass er nicht interpretiert und seinen eignen Jargon verwendet.
  Dies hilft, mit dem Coachee auf einer Wellenlänge zu bleiben und sogn. Rapport aufzubauen.

• “E very case is different”: Beachte, dass jedes Team/jeder Coachee verschieden ist. — Es gibt keine Lösung, die immer paßt. Das Team/der Coachee ist der Experte. Der Coachee weiß am besten, was ihm hilft. Die Rolle des Coaches ist es, Fragen zu stellen, um Lösungsideen zu entwickeln, nicht aber die Lösung vorzugeben.

Solution Focus
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Solutions Focus ist integraler Bestandteil des lösungs-orientierten Coachings.

Literaturhinweise
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Sechs SIMPLE Coaching Prinzipien
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Für lösungs-orientiertes Coaching (Solutions Focus), das auch im Agile Coaching verwendet wird, hat Paul Z Jackson folgende 6 simple Prinzipien formuliert:

• “S olutions — not problems”: Verschwende keine Zeit auf aufwändige Problem- und Defizitanalyse. Nutze die Zeit für konstruktive, positive und ressourcenorientierten Veränderungen.
• “I n-between — the action is the interaction“: Höre wertneutral und vorurteilsfrei zu, was das Team/der Coachee sagt. Nutze was der Coachee sagt, um ihn bei Finden seiner eignen Lösung zu helfen.
• “M ake use of what’s there”: Wecke das Verständnis für die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten des Coachees seine Ziele zu erreichen. Dies fördert und unterstützt vielmehr als die Ideen und Lösungen vorzugeben. Stelle die richtigen Fragen und helfe dem Team/dem Coachee so, die eigenen Stärken zu erkennen, zu erkennen, was in der Vergangenheit gut lief und das Vertrauen in zukunftige Aktionen zu stärken. Systemische Fragen:
  • hypothetische Fragen: “Angenommen, Sie könnten völlig frei entscheiden und handeln — was würde Sie tun?”; “Angenommen, es wäre existenziell, dass Sie mit Ihren Kollegen optimal zusammenarbeiten — was wäre Ihr persönlicher Beitrag?”;
  • zirkuläre Fragen: “Was würde ein unsichtbarer Beobachter zu der derzeitigen Zusammenarbeit sagen? Was würde Kollege Y sagen, wenn ich ihn fragen würde?”); Beispielfragen nach Ausnahmen (“Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit? Wann ging es Ihnen so richtig gut?”;
  • Skalierungsfragen: “Wie viel % Ihrer Probleme wären damit gelöst?”, “Wie würden Sie diese Sachverhalte auf einer Skala von 0-10
    bewerten?”; “Wenn sie die Zusammenarbeit im Team in einer Skala von 0 bis 10 bewerten müssten, wobei 0 sehr gut (optimal) und 10 so schlecht wie nur denkbar bedeutet, welche Zahl würden Sie vergeben?”;
  • Futur Perfect-Fragen: “Angenommen, Sie sind zwei Jahre weiter und die Ziele sind schon erreicht – woran werden Sie sich dann erinnern?”;
  • Verschlimmerungsfragen: “Angenommen, wir wollten die Situation noch unerträglicher machen – was müssten wir konkret tun?”;
  • Wunderfragen: “Stellen Sie sich vor, Sie gehen nach Hause, legen sich schlafen … und dann… über Nacht geschieht ein Wunder … all Ihre Probleme, welche Sie bezüglich des Miteinander — oder der Arbeitszufriedenheit, Effektivität etc. — haben, lösen sich auf. Und Sie wissen nicht, das dieses Wunder geschehen ist … das Wunder ist einfach passiert. Woran genau werden Sie erkennen, dass das Wunder passiert ist?”;
• “P ossibilities — past, present and future“: Hilf dem Team/dem Coachee über die Erkenntnis seiner eignen Ressourcen, seine eigenen Möglichkeiten und Potenziale zu definieren, bevor es/er sich für eine Möglichkeit entscheidet.
• “L anguage — clarify and understand“: Kläre die Bedeutung “großer Worte” — Was ist mit “Erfolg”, “Ziele” oder “Kommunikation” gemeint. Es unbedingt notwendig, dass jeder im Team aber auch der Coach ein allgemeines Grundverständnis der verwendeten Begriffe besitzt.
  “Language” bedeutet aber auch, dass der Coach die gleichen Begriffe wie das Team/der Coachee benützt. Dass er nicht interpretiert und seinen eignen Jargon verwendet. Dies hilft, mit dem Coachee auf einer Wellenlänge zu bleiben und sogn. Rapport aufzubauen.
• “E very case is different”: Beachte, dass jedes Team/jeder Coachee verschieden ist. — Es gibt keine Lösung, die immer paßt. Das Team/der Coachee ist der Experte. Der Coachee weiß am besten, was ihm hilft. Die Rolle des Coaches ist es, Fragen zu stellen, um Lösungsideen zu entwickeln, nicht aber die Lösung vorzugeben.

Literaturhinweise
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Warum ist Spielen wichtig?
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Warum ist Spielen für uns Menschen wichtig? — Weil Spielen uns in all unseren Altersstufen klüger macht!

Spielen ist alles andere als trivial. Es ist ein elementarer, biologischer Trieb. Genauso wichtig für unsere Gesundheit wie Schlafen und Essen. Durch Spielen entwickeln wir unsere sozialen Fähigkeiten und Problemslösungskompetenzen. Im Spielen blühen wir auf. Können wir nicht spielen, verdorren wir.
Dr. Stuart Brown, Gründer des US National Institute for Play, der Pioniere auf diesem Forschungsgebiet, drückt dies wie folgt aus:

“The opposite of play is not work, it’s depression.” - Stuart Brown

Spielen ist zwar zweckneutral. Spielen verfolgt kein spezielles Ziel und keinen besonderen Sinn. Dennoch ist der Spieler vollständig im Spiel gefangen. — Spielen macht Spaß! — Spielen versorgt einen mit neuer, frischer Energie!

Im nachfolgenden TedX Video beschreibt Stuart Brown, weshalb Spielen so wichtig für uns sind — und wie Spiele unsere Sozial- und Problemlösungskompetenzen fördern.

Spielen macht Spaß. — Spielen schafft Vergnügen. — Spielen pusht Energie. — Spielen sorgt für frische Luft und peppt uns auf. — Spielen ist ein wesentlicher Teil unseres Lebens. Nicht nur der Heranwachsende hat Spaß am Spiel, sondern auch der Ältere und auch der Rentner hat Spaß.

Uns fällt alles leichter, wenn wir spielen. Beim Spielen sind wir offen für Neues. Spielen schärft unser Gehirn. Darüber hinaus: Spielen macht uns klüger und es lehrt uns, uns stetig an neue Gegebenheiten anzupassen. Unser Erfolg als innovative Kulturwesen beruht vor allem darin die Bedeutung des Spielens zu erkennen und uns das alltägliche Spielen zu erlauben.

Key Take-Aways

• Zwischen Spielen und Erfolg besteht ein direkter Zusammenhang.
• Spielen ist ein gewachsenes Verhalten. Es ist für das Wohlergehen und — Überleben — der Lebewesen wichtig; besonders für die Tiere mit höherer Intelligenz.
• Spielen ist in unseren Gehirnen festverdrahtet (die Geschichten vom Eisbären und dem Husky und von der Mutter mit Baby).
• Spiele ist wichtig, um soziale Fähigkeiten zu entwickeln.
• Spiele ist wichtig, um Problemlösungsfähigkeiten zu entwicklen, besonders Spielen mit den Händen.

Danke an Yves Hanoulle und Michael Sohato, die mich auf Buch und Video aufmerksam gemacht haben.

Weitere Literatur
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